Marketing speelt een centrale rol in het versterken van de concurrentiekracht van een onderneming.  Tenminste, dat willen we graag geloven.  Alleen hebben marketeers het vaak lastig dat ook in de directiekamer aan te tonen.  Enkele manieren om de marketingprestatie zichtbaar en meetbaar te maken onder de loupe.

Een meerderheid van recent ondervraagde marketeers gaf aan dat de ROI van hun marketinginspanningen onvoldoende gemeten wordt.    En als marketeers zelf al geen duidelijk inzicht hebben in de effectiviteit van hun activiteiten... hoe kunnen ze dan anderen van de noodzaak aan marketinginspanningen overtuigen?

Hoe kunnen we vermijden dat top management de rol van marketeers ter discussie stelt?

Indien de capaciteit van marketing om een bijdrage te leveren aan de ondernemingsprestaties tastbaar gemaakt wordt.  Door de marketinginspanningen en resultaten te linken aan shareholder en stakeholder value.

Het uittekenen van de effecten van marketingactiviteiten heeft uiteraard al vele marketeers voor u geboeid en gekweld.  Want er is natuurlijk geen andere ondernemingsdiscipline die zo van de context en externe factoren afhankelijk is dan marketing. 

De marketing-effectiviteitscyclus

Het verwerven van een volledig inzicht in de marketingprestaties van een onderneming betekent dat we meer gaan meten dan alleen de output van marketing. 
Effectiviteit heeft namelijk alles te maken met de inzet van middelen, waardoor resultaten geboekt worden.  Het heeft geen zin om enkel de uitkomst van de marketinginspanningen te bekijken, zonder ook na te gaan wat werd ingezet om tot dat resultaat te komen.  Want middelen (mensen, processen, activiteiten) kunnen natuurlijk evengoed ingezet worden om andere objectieven te bereiken. 

Het verbeteren van de performance van marketing zit dus niet enkel in het aanpakken van bijvoorbeeld de marketing mix activiteiten.  Elk van de deelgebieden van de marketing-effectiviteitscyclus laten een screening van de effectiviteit toe.

Doelstellingen.

Hoe moet marketing de doelstellingen bepalen?  De traditionele marketingdoelstelingen zijn niet voldoende om de marketingprestaties te evalueren.  Marktaandeel, sales volume, klantentevredenheid e.d. zijn nog steeds belangrijk, maar hebben plaats moeten ruimen voor aandeelhouderswaarde en cash flows.

De bijdrage van marketing aan het financieel resultaat van de onderneming wordt visibel gemaakt door inzicht in de waarde van de verwachte cash flow in een bepaalde periode, en de doorlopende waarde van het bedrijf (de waarde aan het eind van die periode).  Het doel van marketing is dan het ontwikkelen en implementeren van klantgerichte strategieën die waarde creëren voor de aandeelhouders.
Die waarde wordt gecreëerd door de "waardestuwers", parameters die leiden tot lagere kosten, prijs-premiums, concurrentie barrières en concurrentievoordelen.
Die "waardestuwers"  (of marketing assets) hebben een invloed op de marketing performace, en dus op de aandeelhouderswaarde.  Ze hebben te maken met de marketing kennis binnen de onderneming, met de merken en de kracht daarvan, met de klantentrouw en de strategische relaties die de onderneming met diverse netwerken onderhoudt.
Hun invloed op het financieel resultaat valt uit te drukken in toegenomen of versnelde cash flows, en een verminderde cash flow kwetsbaarheid. 
De primaire taak voor marketing management is dus de identificatie van de marketing assets die de onderneming bezit.  Daarna kan men bekijken in welke mate het die assets zijn die de onderneming nodig heeft om de gewenste klanten aan te trekken en te behouden.

Uitgangspositie.

De uitgangspositie bestaat uit twee delen: aan de ene kant alles wat met de externe omgeving te maken heeft, en aan de andere kant alles wat de onderneming zelf in de hand heeft.
Het externe is een gegeven.  Omgevingsvariabelen zullen zeker de marketingprestaties beïnvloeden.  Daarom blijft het belangrijk de meest kritische ervan op te volgen.  Zoals bijvoorbeeld de concurrentiepositie, de evolutie van de markt, de aantrekkelijkheid van de markt, en evoluties bij klanten en distributienetwerken.
Het interne daarentegen is perfect te beheersen door de onderneming.  Voorbeelden hiervan zijn de commerciële organisatie, de fysieke infrastructuur, de kennisinfrastructuur.  Maar ook systemen, processen en mensen. 
Ambler  citeerde bijvoorbeeld ook de innovatie-oriëntatie en de betrokkenheid van personeel als een belangrijke maatstaf voor marketing performance.  En Kuczmarski  ontwikkelde ook een manier om dit te meten, en noemde dat de Return on Innovation Investment (R2I). 

Actie.

Dit omvat wat we traditioneel als het marketingdomein bij uitstek beschouwen, nl. de marketing mix activiteiten.  Ook hier werden een aantal manieren ontwikkeld om de effectiviteit van de deeldomeinen te meten en te verbeteren.  Bijvoorbeeld het verbeteren van de efficiency van media-uitgaven.  Of het uitwerken van modellen om de creatie van reclameboodschappen te toetsen aan de vooropgestelde objectieven.  Of het bepalen van prijszetting aan de hand van predictive modeling schema's .

Gevolg en resultaat.

Het gevolg van de marketinginspanning is alles wat te maken heeft met de commerciële prestaties.  Hier komen de traditionele marketingobjectieven aan bod: marktaandeel, klantaandeel, klantentrouw, klantentevredenheid, enzovoort. 
Maar het meten van deze elementen is zoals we weten niet voldoende om marketing hoog op het agenda van top management te plaatsen.  Tenzij we deze gevolgen kunnen linken aan de financiële resultaten van de onderneming.  Gemeten in omzet, winst en marge.

Wat meten, hoe interpreteren?

Grijpen we even terug naar de basisvraag.  Hoe kunnen we de effectiviteit van de marketingprestaties verbeteren?  Door het identificeren van de parameters die de effectiviteit kunnen verbeteren. 
Middelen en mensen zijn immers schaars, en moeten aangewend worden op die plaatsen waar ze meest zullen renderen voor de onderneming.
Pas daarna kan de effectiviteit van elk van de parameters onderzocht en verbeterd worden.

Maar dat kan uiteraard enkel als we die effectiviteit ook kunnen meten.  En laat dat nu net een knelpunt zijn waar vele marketeers dagelijks mee worstelen.  Wat dient gemeten, hoe moeten we het meten?  Meer dan de helft van de ondervraagde marketeers uit het Accenture onderzoek waarvan reeds sprake verklaart zijn onderneming niet in staat om customer data om te zetten in customer insights. 

De Marketing Balanced Scorecard kan een een oplossing voor deze problemen bieden.  Net omdat ze de prestaties van de marketingfunctie in al haar  facetten benadert.  Ook de onderliggende factoren.  Deze aanpak laat ook toe de inzet van middelen af te wegen in functie van de doelstellingen.  Hoe werkt dat?

De Marketing Balanced Scorecard

De Marketing Balanced Scorecard is een hulpmiddel om alle facetten van de marketingfunctie te overzien. 
Ze is gebaseerd op de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard aanpak van Kaplan en Norton.

De perspectieven.

Het financiële perspectief omvat de marketingresultaten, uitgedrukt in cijfers.  Het klantenperspectief behandelt de gewenste respons bij klanten om tot die resultaten te komen, uitgedrukt in zaken als klantentevredenheid, -behoud, acquisitie en marktaandeel.
Het derde perspectief is dat van de interne processen.  Met name de marketingactiviteiten die de onderneming ontplooit om de klanten te identificeren, te werven, te servicen en te behouden.
Het leer- en groeiperspectief omvat de manier waarop de organisatie omgaat met ervaring, en hoe de marketingfuncties verbeterd op basis van die ervaringen verbeterd worden.

Centraal binnen de Marketing Balanced Scorecard aanpak staat het eindresultaat.  Eens dat is vastgelegd, worden de activiteiten en resultaten die nodig zijn om daartoe te komen  per perspectief uitgelijnd.

Het perspectief van de omgevingsinvloeden ontbreekt grotendeels in de traditionele Marketing Balanced Scorecard, omdat de onderneming er rechtstreeks geen invloed op kan uitoefenen.  Maar het is wel cruciaal om ze bij te houden, net omwille van de rol die ze spelen in het bereiken van de vooropgestelde resultaten.  Marketing is immers per definitie, en wellicht meer dan andere disciplines, afhankelijk van de context.

De perspectieven uitwerken.

De MBSC toont aan op welke marketing aspecten de onderneming goed of slecht presteert.  Je kan het beschouwen als een uitgebreide marketing audit die aangeeft waar verbeteringen mogelijk zijn, vanuit de Meten is Weten idee.
Ook hier geldt het principe Garbage in - Garbage out.  Als de input, ttz de te volgen strategie, nier correct gedefinieerd werd, kan de MBSC de effectiviteit van de marketingprestatie niet voldoende verhogen.

Op basis van een doordachte strategie, moeten binnen de MBSC dan voor elk van de perspectieven volgende stappen doorlopen worden.

1. formuleer prestatiemaatstaven vanuit de centrale marketingstrategie van de organisatie
2. formuleer maatstaven voor het vertalen van de centrale marketingstrategie in concrete plannen en acties
3. formuleer maatstaven rondom de kritische succesfactoren (de maatstaven die opgenomen worden in de perspectieven moeten de ksf meten
4. bepaal de streefscores voor de maatstaven

Voordelen van de MBSC.

Een groot voordeel van de MBSC is dat de marketingprestaties noodgedwongen gelinkt worden aan de centrale strategie.  Het inzetten van middelen hangt m.a.w. vast aan een opportuniteitsanalyse.  Betere prestaties in 1 gebied nastreven, zal dan ook repercussies hebben op andere gebieden.  Zowel positief als negatief.  De effecten van deze keuzes worden zichtbaar, en het keuzeproces is transparant.

Dat op zich is al een enorme stap vooruit voor veel marketeers.  Want vaak controleert de marketingfunctie wel het creatieve proces, maar niet de analytische aspecten (customer data) en de interactie met de klant (sales, customer service).
MBSC dwingt dus een integratie af doorheen de onderneming van marketing met andere disciplines zoals IT, sales, finance, R&D, productie en logistiek.  En ze levert een belangrijke bijdrage aan het marktgericht denken van die functies.

Wordt marketing performanter met de MBSC?

De verbanden tussen de 4 perspectieven van de MBSCen de kritische succesfactoren daarbinnen werden onderzocht door Mandour, Waalewijn en Visser in 12 business units van een multinational .  Zij vonden een sterk positief verband tussen de perspectieven organisatie en innovatie en de marketingactiviteit.  Tussen het marketingactiviteitsperspectief en het klantenperspectief bestond een redelijk positief verband.
Maar tussen het klantenperspectief en het marketing resultaat bleek geen samenhang te bestaan.
Waarom?  Omdat ondernemingen uiteraard veel invloed uitoefenen op het invullen van de kritische succesfactoren binnen de perspectieven die te maken hebben met de organisatie zelf (de marketingactiviteiten en het leer- en groeiperspectief).  En dus rechtstreeks een hoge performance kunnen realiseren binnen deze perspectieven.
De scores voor klantenrespons en het marketing resultaat worden sterk beïnvloed door factoren buiten de invloedssfeer van de onderneming, zoals de aantrekkelijkheid van de markt. 

De Marketing Balanced Scorecard is dus een instrument om marketingprestaties zichtbaar te maken.  Maar het is geen manier om de onzekerheden en onvoorspelbaarheden binnen marketing te elimineren.  Daarmee zullen we als marketeers moeten (leren) leven.
Aan het zichtbaar maken van keuzeprocessen, activiteiten en resultaten bestaat echter een sterke behoefte bij marketeers.  En daar kan de Marketing Balanced Scorecard zeker een mooie rol in spelen.

Michele Mees